近日，明源特邀讲师、工程实战专家李猛做客明源地产研究院直播间。在长达两个多小时的精彩分享中，他多次强调，产品为王的行业背景下，工程人的地位反而提升了。

　　但李猛同时表示，工程人备受重视的今天，实际也面临诸多压力和挑战，产品标准、交付刻度，政策变化以及以销定产的弹性运营，同时房企内部对人才效能的提升以及各个部门的协同，都对工程人的综合能力和素质提出了新的要求。

　　在当下“难”的现状里面，工程人要做的，就是做好品质管理，让客户更加信任企业，以及带来客户复购，为企业生存添砖加瓦。

　　随着五方责任主体不断深入，建设单位当作为第一责任主体，就要改变过往只管生产和质量的模式，把安全底线纳入管理体系里面，并建立大总包意识。

　　由于水泥的特性，它在过程中间受到的干扰因素比较大。所以对混凝土的管理，最好纳入到公司层面去管理，不要分散到各个项目，而且一定要建立方法和制度。

　　第一，确保混凝土搅拌站在正常时间到达项目现场，比如非上下班高峰期时间且不走高架的情况下，优先考虑30分钟之内的混凝土供应站；

　　第三，要求企业规模达到一定条件，比如配置实验室等，生产规模上尽量保持在两条线以上，这样可以作为应急方案，来支持现场混凝土浇制。

　　第三，所有混凝土搅拌站原材料的取样保存记录，建议在三个月及以上，这样一旦混凝土出现问题，可以对原材料追溯。

　　在加水环节，建议采用可移动式的监控摄像头，对着混凝土搅拌站入磅的场景全过程摄像，这样能够有效管控。

　　对润管砂浆，原则上要求全部通过专用管道，然后集中排放到一楼，而且要求总包单位每次排放都要留有影像资料，项目公司做好同步记录，这样才能有效减少后期客诉，减少质量隐患。

　　所以在整体桩基作业之前，一定要加强技术交底。而且在整个打桩过程中间，特别是预应力管桩，要采用双摄像头打法，除了正常的举牌验收之外，室外打桩过程中间要有一个可移动摄像头，同时对着压力表的位置也要求有一个摄像头，这样才能够把整体打桩过程实时控制起来，而且具备可追溯性。

　　外立面是归家动线高品质管理的一个非常重要的点。但这几年，外立面的投诉越来越多，比如外立面总是没有办法很好地杜绝刀疤。

　　在现场管控的基础上，工程端口应该主动积极地向前管理，比如在线条和分割缝的设计上面，一定不要减少或减免跨层分割，要把小于10公分的凸起线公分的内凹线条，尽量减少在图纸上出现，如果有尽量采用其他材料代替，而不要现场制作。因为这对操作面是有影响的，一个刮齿它的宽度一般都在12~15，线条太小，刮齿刮不过来。

　　另外工具上也要进行特殊处理。例如不能以现在的两米靠尺作为检查机具，因为很多接缝的位置容易被忽视，建议采用三米及三米以上的靠尺进行作业和检查。

　　为什么会造成这种拼缝的渗漏？就是很多门窗大厂受到成本管控要求，他们会在本地找一些门窗厂代工，这样能减少运输成本。但这种小厂的技术水平又达不到大厂的刻度要求，所以就带来了拼缝渗水。

　　所以这个过程一定要做好管控，避免出现层层外包的行为，让门窗厂能够真正用他自己的生产线，生产公司想要的产品。

　　第一个工地开放。大家对工地开放的态度和意识要转变，要把工地开放当成交付去对待。工地开放就是一次交付，是一次让客户检验产品的一个过程，所以一定要做到应开尽开，以交付标准应对工地开放。

　　通过快修，不仅能向客户展示企业的专业和敬畏，还要通过快修向客户传递企业态度。在整个快修交互里面，不仅要关注专业产品缺陷的维修，还要关注能够产生价值的东西。

　　例如保洁，从历次交付快修的体现来看，保洁人员如果能够排到快修人员的1/4，甚至1/3，而且只要保洁人员能同步进入到房间里面，为客户带来一些细致化的检查打扫，它都能够提升客户的认知。小事都做得好，大事肯定没问题。

　　第二个叫总平面管控，比如设备用房、主出入口等，一定是由甲方主导，这样才能为公司做贡献，把损失降到最小。

　　第三个是总立面管控。它里面会涉及整个装修后面所有节点的插入、进场、退场，以及最后的交付。而且总立面管控一定要包含第五立面，也就是屋面。

　　工期不是简简单单的一条时间轴，更多会把它过程中间管理的一些动作，包括拿地运营起止点、过程回顾等，全部纳入到工期整体的思考范畴，把施工推演和合约条件前置，以及过程高频的互动识别和解决问题的能力，也作为工期管理主线，全部纳入进来。

　　现在房企都在讲产品品质提升，但应该提升哪个部分？到底是内墙粉刷空鼓，还是项目地坪不好，还是外立面做不好，检查管理可以理解成一个清家底的过程，只有自我充分地进行了检查体检，找到痛点毛病，才能够有针对性地专业提升。

　　第一，检查一定要拉通关于检查频次、检查刻度，检查标准等等，全公司体系上下联动，共同讨论达成一致。

　　首先第一个，项目突出的个性问题一定要由项目解决，但项目解决过程中间一定是职能平台要参与，如果是共性问题，它一定是职能平台解决，然后进行单向事项分析，工序正推，再向项目公司赋能，最后项目公司解决他自己的个性问题。

　　所以要把集体检查做为自我认知的路，还有广义上的检查管理，客户对已交付产品的挑剔，无论是外观使用功能、质量缺陷的挑剔，都应该以平台和管理把它拿出来，筛选出关注度最高的几项，做为未来在建项目规避的重点。

　　这两年，工程管理发生了很大的变化，比如过去主要是对进度、质量、安全负责，现在还要从经营角度出发。

　　首先一定要以最小化的量化标准，把基础配套设施提前在小单元里面能够完备的条件，同时和营销互动，把一些需要提前去化的产品，比如高层或者不利于产品去化的特殊户型在首开区域或最小交付单元里面去设置，这样不至于像以前盲目的营销指到哪工程打到，到处都是孔洞无秩序的开发。

　　第二个是对产品营销道具的支持，除了售楼处，还有对应匹配的让客户所念即所得，例如后场能够提供给营销作为道具的，包括实体示范区，实体样板房，二次展示的一些动线，在前端工程就要给予意见，这样才能够支持营销。

　　第三个是随着手机端口客户对产品行业的不断深入和了解，应该要在工艺展示上，和材料选择上面，为营销创造卖点，可以做阳光工坊、工艺工法样板房和材料展示区，这几个点都能够让工程支持营销从最后端的产品交付的持久性支持变成全过程的周期支持。

　　首先，项目它一定是基于可落地的epc范围内，但是涉及到效果类的还是要掌握在开发企业这种专业人员手里面。

　　第二，在Epc招标过程中间，可以选择多中招标方式，比如费率招标、模拟清单招标。为了便于日常的管理和落地的可实施性，不带来扯皮和一些没必要的纠纷，可以把模拟清单的做得相对丰富一点。而且模拟清单一旦定型，在后期产品设计里面，尽量根据模拟清单的单项或做法进行反向设计。

　　同时，虽然招标施工图在Epc招标范围内，但绝对不是以包代管，一定要把Epc总包寻找设计单位的资质能力经验作为选择单位的标准，同时在过程中间也一定要纳入到公司自己的管理体系，要建立完整的设计变更和产品变更流程，所有流程生效条件要经公司确认，产品选择的审批权一定是业主方审核，绝对不能把使用管理权放到乙方单位。

　　另外根据Epc招标的法律规定，建设方有权对分包单位进行确认，分包单位不管通过什么时候招标什么行为，都要经过业主确认再进场。

　　实际上，飞检最直接的影响是让企业知道自己和别的企业差距在哪，但是如果不能把飞检结果在企业内部运用起来，它对工程质量提升的帮助会比较小。

　　而且最近市场也发生一些改变，比如一些头部企业，逐步放弃了飞检，改由将这些专业做检查的人员，招到自己平台下面进行直接管理。

　　还有企业结合国家标准，建立自己的检查体系，然后让这些检查的专业人员，以参与者的身份，对现场实际生产状况进行回顾和跟踪，同时要进行数据梳理和检查。